[박창욱의 인사만사25시] 승진 탈락과 또다른 시험대
[박창욱의 인사만사25시] 승진 탈락과 또다른 시험대
  • 박창욱(대우세계경영연구회 사무총장)
  • 승인 2019.06.27 23:13
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- 실망감의 극복과 ‘학이시습지’-

 

박창욱 대우세계경영연구회 사무총장
박창욱 대우세계경영연구회 사무총장

승진에서 탈락
“과장님! 이번에 왜 승진 탈락입니까? 이유를 설명 해주십시요”
승진을 잔뜩 기대한 직원의 항의성 질문이다. 전날 발표한 승진자 인사발령에 발표에 빠졌다고 인사과장인 나를 찾아 온 것이다. 답하기가 참 난처한 경우다. 승진 심사제도는 회사마다 차이가 있겠지만 대체적으로 각 현업부서에서 승진을 추천 혹은 내신(內申)하고 인사부가 종합·심사로 확정하는 경우가 일반적이다. 평가요소도 다양하고 많다. 누군가 승진하고 누군가 탈락할 수 밖에 없는 상황에서 “왜 탈락 되었습니까?”라고 따지며 물으니 정말 난감할 수밖에 없는 것이다. 

 

유일한 답변과 다시 보는 기회
“미안하다. 대상자는 많고 승진시킬 T/O는 적은 상황에서 상대적으로 판단하다 보니 탈락된 것이다. 자네가 특별하게 뭐가 나쁘다라고 말하기는 어렵다. 이해 바란다”는 식으로 밖에 답을 할 수가 없었다. 참 힘든 설득을 하는 것이다. 

몇 마디 더 대화가 오가다가 정리를 하는 단계로 접어드는 행동이 눈에 들어온다.
“알겠습니다. 서운하기는 하지만 마음 정리 하겠습니다. 내년에는 꼭 약속해 주십시요.”라며 매듭이 되는 경우와 “저는 도저히 못 참겠습니다”라며 계속 화를 내며 일단 돌아가며 또다시 항의하러 올 것같은 경우이다. 이후의 일들은 다양하게 전개가 될 것이다. 

그런데, 이 단계에서 당사자를 또다른 시험대에서 재평가가 된다. 혼자 말로 “유능한 친군데 미안하게 되었네. 내년에는 꼭 챙겨봐야지.” 그리고, 인사부 상사들에게도 보고를 하게 된다. 
반대의 경우에는 “승진 안 시키길 잘 했네. 평가 제대로 되었네!”로 평가가 되는 경우다. 
필자가 지켜본 대다수의 경우, 전자(前者)로 매듭이 되는 사람이 고맙고 빚진 마음이었다. 힘이 닿는 한 그 약속은 지켜 주었다. 
그리고 그들의 다음 단계의 삶을 지켜보니 좋은 결과로 이어지는 경우가 대부분이었다.

성공 가능성이 높은 사람
최근에 필자가 읽은 책 중에는 유난히 ‘장사, 영업’에 관련된 책이 많다. 기업의 직무 중에 외부인과 접촉이 가장 많으며 당사자 둘의 이해관계가 극명하게 대립되는 것이 ‘영업’이다. 장사를 해서 제대로 성공하면 다른 것에도 유사한 결과가 나오는 것을 보아왔다. 영업, 장사의 길과 인생의 길에 있어 성공·실패의 궤적이 비슷한 것이었다.
큰 조직에 있을 때, 저직급자 시절에는 시키는 일이 태반이다 보니 성향이 차이가 두드러지지 않는다. 그러나 고직급자가 되고 CEO가 되면 필연적으로 나의 것(생각, 제품, 제안 등)을 누군가에게 ‘팔아야’ 하기에 성향의 차이에 따라 성과도 뚜렷하게 차이가 난다.

그런 의미에서 이 질문이 필자에게는 인상깊게 눈에 들어 왔다.  
“장사 잘하는 사람은 외향적(extrobert)인 사람일까? 내성적((introbert)인 사람일까?” 라는 질문이다. “성공하는 사람은 외향적이냐 내성적이냐?”는 질문과 맥을 같이 한다.
대개가 ‘외향적’이라고 답을 한다. 상대에게 호감을 주고 설득 잘 하는 사람일 것이라고 추정하는 것이다. 그러나, 이것은 거래를 만들어가는 과정에서 결론(계약, 확정 등)이 나기 전(前)단계만 보면 일리가 있어 보인다. 

그런데 중요한 것은 결론이 난 이후다. 좋은 결론일 때는 누구나 다 비슷하겠지만 ‘실망스런 결과’에 대하는 태도는 장기적인 관계를 형성하며 예측하게 하는 중요한 척도(BAROMETER)이 된다. 인간관계나 영업, 장사에서 좋은 결론, 실망스런 일들이 수없이 교차되며 오가는 것이다. 1회성 관계로 끝날 일이면 몰라도 많은 기회로 오가는 상대라면 판단이 달라질 것이다.
인사업무를 끝내고 중소기업에서 전문경영인으로 5년간 근무하며, 이후에 교육현장에서 정부나 공공부문 관계자들과 주고 받으며 많은 경우에 그런 현상들이 도드라지게 눈에 들어왔다.

그런 의미에서 위 질문의 답은 ‘양향적(ambibert)인 사람’이다. 
이 말은 하루에도 수없이 만나는 것이 한 조직내의 인간관계에도 똑같이 적용이 된다.  
당장은 ‘서운하고 실망스러운 것’이 당연한 것이다. 그러나 그 이후에 상대를 이해하며 스스로 일상으로 돌아가는 힘이 더 중요하다는 것이다. 

다음을 기약하며 스스로를 회복하는 사람
이런 모든 것을 회복탄력성(resilience)이라는 말로 대신하고자 한다.
인생의 긴 여정을 가는 동안 가족을 제외하고는 가장 많이 부딪히는 사람이 직장의 상사, 부하, 동료들이다. 그들에게 ‘나’라는 존재가 어떻게 기억될까? 하는 것에 많은 관심을 가져야 한다. 1년 조직생활을 평가 받는 자리에서 실망스러움을 슬기롭게 극복하는 자세가 중요하다. 
다행인지 불행인지 모르지만 필자가 13년 간이나 인사관리업무를 하다 보니 반드시 기억해 두었다가 다음 해에는 반드시 챙겨주었다. 또다른 기회가 있다면 그때 ‘곤혹스러웠던 인사과장’을 잘 이해해 준 것이 고마워서 기회를 먼저 주는 것도 잊지 않았다. 

이 곤혹함을 정리하며, ‘논어(論語)의 학이편(學而편)’을 인용한다. 
- 學而時習之(학이시습지)면 不亦說乎(불역열호)아
- 有朋自遠方來(유붕자원방래)하니 不亦樂乎(불역락호)아
- 人不知而不慍(인부지이불온)이면 不亦君子乎(불역군자호)아
마지막 문구를 보자. ‘다른 사람들이 알아 주지 않아도 화내지 않으니 이를 군자라 하지않겠는가?”‘군자’는 요즘 단어로 바꾸면 ‘리더(LEADER)’이다. 성공하는 사람, 성공한 사람이다. 그 전제가 애쓰고 노력했음에도 알아주지 않은 것에 대하여 ‘화내지 않음(不慍)’이라는 말은 한 번 새겨 볼 말이다. 
 


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